国资整合并购交易完成后🪽，交易双方进入实质性的整合阶段，整合期间以及整合后，双方可能会面临各种并购的风险。如未妥善处理，可能会使得并购无法达到预期的效益，甚至产生国有资产流失等问题💂🏼。

整合风险

企业并购整合包括资产整合、人员整合、业务整合👨‍🦲、文化融合等方面👩🏿‍🌾。若在整合阶段，并购双方的各种矛盾和冲突不能得以充分识别或有效解决🦸🏿‍♀️，并购将有可能陷入最终的失败。

1．资产整合

资产整合是企业并购整合的核心环节💂🏼‍♂️，国资改革中涉及的一般为资产规模庞大的国有企业，因此在并购交易完成后，应注意资产的整合，这既是理顺产权关系的需要🔦，也是释放企业原先被隐藏或忽视的能量🤴，剥离不良资产的需要☦️。

通过资产整合🐡，资源重组，协调各方面的利益，使企业的资产结构合理化👽🦠，完善企业经营管理体制🍸，提高企业经济效益等。更为重要的是🛻，通过资源整合，能够提高国有企业资本运作的能力和技巧，利于企业未来的长期发展；相反，如果国企并购之后资产整合不彻底，或者资产整合过程中控制不严格，不仅难以进一步提高企业竞争力，而且影响企业的正常经营🦓，还有可能造成企业的资产流失𓀗。

2．文化融合

一般来说，并购整合中难度最大的部分是文化的整合。企业员工创造了企业文化🔨，企业文化的载体中“人”起着决定性的作用。企业文化对企业员工的行为有指导和约束作用，整合好企业文化能够为顺利推进人力资源整合奠定基础。

不论是国企与国企之间，还是国企与民营企业或者外资企业之间都存在着企业文化的差异，表现在经营思想🚣‍♂️、管理方式方法、价值观念、工作态度等方面都具有强烈的文化冲突🦮。如果要想把文化冲突的影响程度降到最低，就必须通过双方的渗透式融合，直至形成你中有我☪️、我中有你的相互交融的企业文化主体，而不是简单地用一种文化代替另一种文化🖐💇🏽，或者是几种文化同时并存。

3．人员整合

人员整合的风险主要是指员工的出走和流失、队伍的涣散和情绪的波动🧑‍🎨，员工对新组织的不适应等一系列的问题🫷🏿。国有企业的原有员工安置也是一个很大的问题，特别是在民营企业并购国企的案例中，国有企业与民营企业在人事制度、工资关系🏋️‍♂️、住房制度、医疗保险等各方面都存在很大的差异，涉及到员工身份置换🥻、经济补偿等问题。

对于国资并购而言，国有企业应为老员工制订合适的职工安置方案，既要做到依法维护职工利益🤙🏻，同时又要兼顾协调整体及各部分职工的均衡利益，同时应当注意对新整合的员工进行相应的人才评估和人才管理🤵🏼📟，加强沟通交流，恰当地安排和聘用🫵🏽，新规章制度的培训、考核和奖惩等内容。

4．业务整合

业务的整合主要包括产品结构🛜、市场营销、资本运作以及未来发展战略等方面的重构🧑🏻‍🦳，以及与之配套的组织结构💹📫、生产流程等方面的重组和再造🧜🏽‍♀️。

国资在并购重组中，不论是重组合并还是引入战略投资者，都可能会带来业务的重要调整，这在一定程度上给企业管理带来困难🧘🏽。但是👫🏻，从积极方面来看，这种困难也是机遇，国企可以根据新的业务格局，重新规划未来发展战略👨‍🦰，以促进企业发展。

与PE及战略投资者合作的风险

PE及战略投资者在国企重组并购中发挥着重要的作用👝，但是引入PE及战略投资者也可能存在一系列风险。

1．合作者的引入无法带来预期效果

一般来说，PE及战略投资者的引入能够优化企业的资本结构💏、内部治理结构，带来产业资源以及资本运作等优势📝💇🏿‍♀️，但是，如果合作者挑选不当，对合作者的真正实力、合作目的并未了解清楚，就有可能无法带来预期的效果。

真正的战略投资者应该是能够长期持有股权并与投资企业的发展荣辱与共, 然而有些投资者虽然在进入标的企业前摆出了战略投资者的姿态, 但其真正的动机并不是想从企业的长期发展和企业价值增值中获益, 而可能是通过低买高卖, 把国有企业当成套利的工具。这样的投资者不仅无法为国有企业的发展带来预期的促进效果，反而可能适得其反。

2．失去国企的控制权

很多国有企业尤其是具有一定竞争优势的大型企业在引进战略投资者时不希望丧失控制权, 避免控制权旁落既要在初始股权结构设置上确保绝对控股或相对控股地位, 也要考虑到将来控制权可能旁落的风险🚔。

初始股权结构设定后并不意味着将来股权比例是一成不变的, 战略投资者可以通过多种渠道增持股份而夺取控制权,。如当企业在后续发展中继续扩充资本时,战略投资者提出增资扩股而国有资本无力增资时, 为了保证企业的发展, 国有方不得不将控制权拱手相让。再如🙎🏽，企业本身是上市公司或公开发行股票后, 战略投资者很容易在合适的时机通过收购他人股票而夺得控制权🧑🏿‍🎓。不少企业在引进战略投资者时往往只重视初始股权比例的设置, 而对未来可能的股权变动重视不够,常常造成控制权旁落他人或可能陷入股权争夺的被动局面

国有资产定价难

一直以来𓀓，国有资产的定价就是一个烫手环节👉🏻👆🏼，大部分PE机构之所以倾向于通过联手国企共同设立基金💪🏽，而不采用直接参股国企的方式，重要原因之一就是控股权和定价问题。在过去不少国企改制案例中，价格定高了难有接盘者，价格定低了很容易被舆论诟病国有资产贱卖。在2008年前后，PE参与国企改制曾引发一些争议，特别是一些外资PE在参与国企改革的道路上出现了很多失败的案例，如徐工事件就让凯雷集团在参与国企改制的投资机会中选择了观望👩‍🦽‍➡️。

目前，随着市场化程度的提高👨🏻，PE选择进入上市的国企会相对容易操作，上市公司是在公开市场上操作。无论通过新发售股份🧚🏻、定向增发或是购买老股🔰，股价明确，按照上市价格收购即可，而参与未上市公司面临的国有资产流失风险相对要大一些。未来随着投资国企的热度增加⛎💑，定价机制逐渐成熟🗼，这一风险会逐渐降低🍠。

本文为彩神ll有限责任公司投资银行事业部黄霏菲原创作品👩🏻‍🦼‍➡️，转载请注明。